Upřímnost jako lék na výmluvy

10. 02. 2018 helena

Všechno mi odkývá, ale neudělá. Když zatlačím, tak slibuje, ale nic se nestane. Mám pocit, že ho musím tlačit před sebou. Neplatí to naštěstí vždy. V podstatě je to schopný člověk.“

Pokud vás tyto věty oslovují, protože zažíváte ve svém týmu podobné situace, tak vězte, že se to děje celkem běžně.

Za prokrastinací, tedy opakovaným odkládáním nějaké činnosti, se obvykle skrývá strach. Ten přichází v okamžiku, kdy se člověk potřebuje před něčím chránit. Bývá spojený s obavou přiznat něco, co je třeba před ostatními skrýt, protože to člověk považuje za svou slabinu. Věří, že její odhalení by ho mohlo ohrozit, tak raději používá různé taktiky, aby odvrátil hrozící “nebezpečí” z odhalení.

Takhle vypadá strach říci NE. Znamenalo by to přiznat, že za tohle teď nemohu přijmout odpovědnost, protože na to v tuto chvíli nemám kapacitu. Tou kapacitou může být čas, tedy mám další úkoly, které naplňují můj den. Nebo to může být schopnost, která mi chybí. A možná jen potřebuji vědět, jak do toho. Nebo je úkol příliš velký pro jednoho člověka a já mám obavu říci si o pomoc. Důvodů k odkládání a vymlouvání se může být samozřejmě mnohem více.

Manažer pak stojí před náročnou situací. Zpravidla slýchám: „Kdyby mi řekl, že to teď nestihne, že neví, jak na to, že potřebuje pomoc…., tak by se s tím dalo něco dělat. Jenže on to neřekne. A já ho pak tlačím, aby to udělal, a vadí mi to.“

Jak z toho ven?

Manažer chce, aby jeho člověk jednoduše a otevřeně řekl, co důležitého mu chybí, aby mohl úkol provést. Upřímnost je v těchto situacích kámen úrazu. Člověk, v němž žije nejistota, se potřebuje chránit a používá k tomu nejrůznější strategie, kterým právě upřímnost chybí.

Je možné na tom něco změnit?

Tlakem možná donutíme druhého, aby udělal něco, do čeho se mu nechce. Ale rozhodně ho nedonutíme k upřímnosti. Ta se tlakem uzavře ještě více. Člověk, který má strach nebo se cítí nejistý, potřebuje především pocit bezpečí. To mu jako manažer mohu vytvořit tak, že odkryji svou vlastní zranitelnost a upřímně řeknu, co v dané situaci prožívám.

“Jsem teď v koncích. Termín hoří a mně je nepříjemné tě opakovaně upomínat. Chci, aby práce byla hotová, a současně chci, aby se tak stalo způsobem, který bude pro nás oba příjemný. Nevím, jak to zařídit. Pomohlo by mi, kdybys mi mohl říci, jak celou věc vnímáš ty. Můžeš mi to říci?”

Dávám tak jasně najevo, že odkládám všechny zbraně i brnění a hraji otevřenou hru. Přestávám být tím všemocným, který si vždy ví rady. Stavím tak sebe do lidsky rovnocenné pozice s tím druhým.

Právě pocit, že si nejsme lidsky rovni, že mě ten druhý může tedy nějak ovládat, či o mně rozhodovat, bývá hlavní příčinou aktivace obranných mechanismů, které mohou vypadat tak, že člověk vše odkývá a pak neudělá nic. Je-li něco větší než já, může mě to ohrozit. Pak je třeba se chránit. Pocit toho většího a mocnějšího vzniká snadno v naší mysli v okamžicích, když ten druhý zastává hierarchicky vyšší pozici a nedá najevo, že je také člověkem, který má své emoce, slabiny a nedokonalosti, že si také neví rady.

Pro týmovou práci a soudržnost týmu je tak důležité, aby manažer měl odvahu stát se zranitelným a nic nepředstíral. Z hlediska naší výchovy vyžaduje mnohem více odvahy pojmenovat upřímně, co se v nás děje, než udržovat masku předstírání moci a síly. Možná proto je skutečné otevřenosti, v pracovním konkurenčně nastaveném světě, jako šafránu. Bohužel ke škodě celku.